酒店经营管理中，直接、有 效、有说服力的方式就是依靠经营数据，来分析诊断酒店经营状况，进而提供决策依据。
现从酒店月度经营分析的角度，提供一份相对标准的模型，供参考。其中，非常重要的一种方法是将实际经营数据与预算、去年同期和上月情况进行对比，对比才能发现现实经营的“晴雨表”，具体可从以下八大板块着手：
01、整体情况预算比、同比、环比分析
1.1经营收入；
1.2GOP额/率：所谓的GOP数据，也就是经营收入减去可控费用得出的数据，此数据也是能体现管理人员管理能力的核心数据之一。
1.3每平 方 米产生的收益：即酒店每平 方 米产生的收益，正如酒店业界奉行的一句话——寸 土 寸 金，意思就是要通过合理的设计，把酒店的每一寸土地资源都发挥到淋 漓 尽 致，使其为未来的收益大化而服务。
1.4纯利润。
02、房务板块预算比、同比、环比分析
2.1经营收入；
2.2可控费用分析；此部分的管控是能体现管理者管理能力的，费用控制得好，GOP率就高，控制不好，就等于浪费。在现实管理工作中，发现缺乏成本控制意识的职业经理人真不少，我俗称这些人叫“蒙着脑袋搞经营”，结果可想而知了。
2.3GOP额/率；
2.4出租率；是衡量酒店客房经营好与坏的直接指标之一，一家酒店装修再豪华、再高 档，自己鼓吹管理是多么多么的到位，但成天没人来住，那就失去存在的价值。出租率的计算基本公式是：当月实际出租房数除以总出租房数乘以100百分之。
2.5平均房价；当月客房总营业收入除以总出租房数。
2.6REVPAR；英文翻译过来称为：平均每房收益，其计算方法就是当月客房总营业收入除以当月总房数量。
2.7单房成本；包括一次性用品、洗涤费用、能耗、人工等费用在内，真 正全 面了解我们一间的成本费用与现实定价和收益是否合理。
2.8人均生产力等等；从客观角度，可以得知其人员配置是否臃中？生产力是高还是低，一切以数据来说话。
03、餐饮板块预算比、同比、环比分析
餐饮板块应分为中餐、西餐，如果有其他风味餐厅的话，也可以列入，先综合分析，后逐个餐厅一一分析。分析的几个数据无外乎：
3.1经营收入；
3.2可控费用分析；此部分好能增加餐具耗损情况的分析在内。
3.3毛利率；餐饮的毛利率是能体现管理能力的数据之一，也作为对餐饮管理人员绩效考核的重要指标之一。
3.4上座率；就是实际上座数量除以应该上座数量乘以100百分之。
3.5人均消费额；当月总营业收入除以消费总人数。
3.6台均消费额；当月总营业收入除以总消费台数。
3.7人均生产力；
3.8当月畅销的十大菜系；这项分析非常重要，能了解餐厅的招牌菜，吸引客人消费，形成自己独 有的核心竞争力。
04、娱乐、康体预算比、同比、环比分析
4.1经营收入；
4.2可控费用分析；
4.3GOP额/率；
4.4人均生产力等
05、人工成本预算比、同比、环比分析
5.1人工成本及占比；
5.2福利成本及占比；
5.3人力资源成本及占比。
合理的控制人力资源成本，是酒店管理工作的重要环节之一，酒店奉行高品质的服务，但也不能一味的打 人海战术，只有在合理配置人手的情况下，为客人提供为满意的服务。这才是人力资源成本控制的魅力所在。
06、能耗预算比、同比、环比分析
第六板块：能耗预算比、同比、环比分析
6.1水及占比；
6.2电及占比；
6.3燃气及占比；
6.4总能耗及占比；这是体现酒店在能耗控制方面硬指标，节约每一滴水，节省每一度电，日积月累，能省下不少钱。
6.5每日能耗消耗与经营收入曲线对比分析，这份曲线表，能发现问题的就是可以找到规律：收入与耗损是否成正比？如果不是，说明我们在能耗控制上有问题，应彻查原因，进而达到合理控制每一分能耗之目的。
07、营销分析
7.1广 告费用；作为新开酒店，可能在广 告投入上占比要大一些，作为成熟、步入正轨的酒店，此费用相对要弱化。
7.2业绩完成情况分析；这里的业绩主要指营销部门完成情况，可将所有营销员完成情况一一展示，了解完成比率，查找原因，修正方向。
7.3客源结构分析；应从客源结构、客源来源地等方面纵、横向进行分析，为我们针对性的提供宾客服务可起到很重要的指引和辅助作用。
7.4周边同档次酒店情况对比分析；俗话说：知己知彼、方能百战不殆，同行是对手，不是敌人，只有充分了解周边同行的基本情况，我们才能对自己下步经营做出正确的决策，甚而从差异化的角度搞好自身的经营。
7.5收益管理分析，未雨绸缪，做好收益管理是实现客房收益实现大化的好工具，不可忽视。
08、后勤部门的费用分析
根据实际情况分析即可，此部分费用不易过多。
八大板块，八项分析，这仅仅是一个大体的方向，当然也存在许多不尽如人意之处。仅作为“抛砖引玉”的话题，希望能给老铁们带来一些思考和启发
现从酒店月度经营分析的角度，提供一份相对标准的模型，供参考。其中，非常重要的一种方法是将实际经营数据与预算、去年同期和上月情况进行对比，对比才能发现现实经营的“晴雨表”，具体可从以下八大板块着手：
01、整体情况预算比、同比、环比分析
1.1经营收入；
1.2GOP额/率：所谓的GOP数据，也就是经营收入减去可控费用得出的数据，此数据也是能体现管理人员管理能力的核心数据之一。
1.3每平 方 米产生的收益：即酒店每平 方 米产生的收益，正如酒店业界奉行的一句话——寸 土 寸 金，意思就是要通过合理的设计，把酒店的每一寸土地资源都发挥到淋 漓 尽 致，使其为未来的收益大化而服务。
1.4纯利润。
02、房务板块预算比、同比、环比分析
2.1经营收入；
2.2可控费用分析；此部分的管控是能体现管理者管理能力的，费用控制得好，GOP率就高，控制不好，就等于浪费。在现实管理工作中，发现缺乏成本控制意识的职业经理人真不少，我俗称这些人叫“蒙着脑袋搞经营”，结果可想而知了。
2.3GOP额/率；
2.4出租率；是衡量酒店客房经营好与坏的直接指标之一，一家酒店装修再豪华、再高 档，自己鼓吹管理是多么多么的到位，但成天没人来住，那就失去存在的价值。出租率的计算基本公式是：当月实际出租房数除以总出租房数乘以100百分之。
2.5平均房价；当月客房总营业收入除以总出租房数。
2.6REVPAR；英文翻译过来称为：平均每房收益，其计算方法就是当月客房总营业收入除以当月总房数量。
2.7单房成本；包括一次性用品、洗涤费用、能耗、人工等费用在内，真 正全 面了解我们一间的成本费用与现实定价和收益是否合理。
2.8人均生产力等等；从客观角度，可以得知其人员配置是否臃中？生产力是高还是低，一切以数据来说话。
03、餐饮板块预算比、同比、环比分析
餐饮板块应分为中餐、西餐，如果有其他风味餐厅的话，也可以列入，先综合分析，后逐个餐厅一一分析。分析的几个数据无外乎：
3.1经营收入；
3.2可控费用分析；此部分好能增加餐具耗损情况的分析在内。
3.3毛利率；餐饮的毛利率是能体现管理能力的数据之一，也作为对餐饮管理人员绩效考核的重要指标之一。
3.4上座率；就是实际上座数量除以应该上座数量乘以100百分之。
3.5人均消费额；当月总营业收入除以消费总人数。
3.6台均消费额；当月总营业收入除以总消费台数。
3.7人均生产力；
3.8当月畅销的十大菜系；这项分析非常重要，能了解餐厅的招牌菜，吸引客人消费，形成自己独 有的核心竞争力。
04、娱乐、康体预算比、同比、环比分析
4.1经营收入；
4.2可控费用分析；
4.3GOP额/率；
4.4人均生产力等
05、人工成本预算比、同比、环比分析
5.1人工成本及占比；
5.2福利成本及占比；
5.3人力资源成本及占比。
合理的控制人力资源成本，是酒店管理工作的重要环节之一，酒店奉行高品质的服务，但也不能一味的打 人海战术，只有在合理配置人手的情况下，为客人提供为满意的服务。这才是人力资源成本控制的魅力所在。
06、能耗预算比、同比、环比分析
第六板块：能耗预算比、同比、环比分析
6.1水及占比；
6.2电及占比；
6.3燃气及占比；
6.4总能耗及占比；这是体现酒店在能耗控制方面硬指标，节约每一滴水，节省每一度电，日积月累，能省下不少钱。
6.5每日能耗消耗与经营收入曲线对比分析，这份曲线表，能发现问题的就是可以找到规律：收入与耗损是否成正比？如果不是，说明我们在能耗控制上有问题，应彻查原因，进而达到合理控制每一分能耗之目的。
07、营销分析
7.1广 告费用；作为新开酒店，可能在广 告投入上占比要大一些，作为成熟、步入正轨的酒店，此费用相对要弱化。
7.2业绩完成情况分析；这里的业绩主要指营销部门完成情况，可将所有营销员完成情况一一展示，了解完成比率，查找原因，修正方向。
7.3客源结构分析；应从客源结构、客源来源地等方面纵、横向进行分析，为我们针对性的提供宾客服务可起到很重要的指引和辅助作用。
7.4周边同档次酒店情况对比分析；俗话说：知己知彼、方能百战不殆，同行是对手，不是敌人，只有充分了解周边同行的基本情况，我们才能对自己下步经营做出正确的决策，甚而从差异化的角度搞好自身的经营。
7.5收益管理分析，未雨绸缪，做好收益管理是实现客房收益实现大化的好工具，不可忽视。
08、后勤部门的费用分析
根据实际情况分析即可，此部分费用不易过多。
八大板块，八项分析，这仅仅是一个大体的方向，当然也存在许多不尽如人意之处。仅作为“抛砖引玉”的话题，希望能给老铁们带来一些思考和启发